Victoria_Odlund_Simployer

Mange tror at det er misnøye med lønn som er hovedårsaken til at gode medarbeidere sier opp. Men nei, lønn er vanligvis ikke grunnen. Oftere er mangel på utviklingsmuligheter og tilhørighet samt misnøye med nærmeste leder blant årsakene til at du mister gode medarbeidere.

En viss turnover kan være sunt for organisasjonen – det avhenger av hvem som slutter og hvem som blir. Turnover har et todelt skille mellom det som kalles funksjonell turnover (lavt presterende slutter) og dysfunksjonell turnover (høyt presterende slutter).

Det positive er at nyansatte kommer inn i organisasjonen med nye øyne, med en annen referanseramme og ny kunnskap. Dette bidrar oftest til ny innsikt, ideer og friske perspektiver. Frivillig turnover kan også gi andre i organisasjonen nye utviklings- og karrieremuligheter.

Det negative med for høy frivillig turnover er blant annet at rekruttering og onboarding av nye medarbeidere er svært dyrt og tar lang tid. Studier har vist at det i gjennomsnitt tar omtrent ni måneder før en nyansatt blir produktiv. For de fleste organisasjoner i dag er kunnskap og kompetanse den viktigste ressursen. Det å miste dyktige, kompetente medarbeidere er å miste evne til verdiskapning, evnen til organisatorisk læring og evne til innovasjon (Laabs, 1998).

Skyldes sjelden misnøye med lønn

De fleste slutter fordi de ikke får nok faglige utviklingsmuligheter, fordi de mangler følelsesmessig tilhørighet til organisasjonen (affektiv organisasjonsforpliktelse) eller at de ikke har en god nok relasjon til sin nærmeste leder. Misnøye med lønn er altså ikke hovedgrunnen til at ansatte slutter, selv om lønn kan demotivere dersom den oppfattes som urettferdig.

Medarbeidere som vurderer å slutte 

Turnoverintensjon – når en medarbeider vurderer å slutte i jobben – forekommer oftest blant yngre medarbeidere samt de som har vært relativt kort tid i organisasjonen.  

En medarbeider som sysler med tanken på å si opp jobben blir mindre motivert og engasjert enn tidligere. Det er en negativ utvikling for organisasjonen om det er flere som vurderer å slutte. De kan finne på å si opp så snart det byr seg en passende anledning. Det er viktig at arbeidsgiver iverksetter tiltak før den kompetente medarbeideren går inn i denne fasen – for da er det gjerne for sent.

Et tips er å bruke den årlige medarbeiderundersøkelsen til å kartlegge om medarbeidere overveier å slutte. Enkelte arbeidsgivere kvier seg for å ta opp turnoverintensjon her, fordi de ikke vil sette griller i hodet på medarbeidere som i utgangspunktet ikke vurderte å slutte. Spørsmål rundt temaet kan imidlertid gi organisasjonen nyttig og viktig innsikt i form av tidlige signaler, slik at nødvendige tiltak kan iverksettes før det er for sent.

Ansatte som slutter i prøvetiden

Slutter medarbeideren allerede i prøvetiden, kan det ses i sammenheng med at man ikke har klart å innfri medarbeiders forventninger. Ansatte som får utdelt andre arbeidsoppgaver enn de har forventet, blir fort misfornøyde. Spesielt om de ikke har mulighet til å påvirke sin egen jobbhverdag.  

De første 90 dagene er avgjørende for i hvilken grad den nyansatte knytter seg til organisasjonen. En strukturert og god onboardingsprosess hvor man har en systematisk plan for innfasing til arbeidsoppgaver, det sosiale og til kulturen er både lønnsomt og viktig for å sikre avklaring og innfrielse av forventninger, gi et godt førsteinntrykk og sørge for at den nyansatte får indre bekreftelse på at jobbskiftet var riktig å gjøre.

Fem tiltak for å beholde gode medarbeidere i selskapet:  

  1. Sørg for at medarbeideren har en indre motivasjon, følelsesmessig stolthet og tilhørighet til selskapet (affektiv organisasjonsforpliktelse). Indre motiverte medarbeidere har høyere engasjement, er mindre syke og opplever mindre negativt stress.
  2. Gi mulighet til selvbestemmelse, innflytelse og faglig ansvar innenfor gitte rammer. Avklar forventinger, ansvar og myndighet. Sett mål og vis retning. Det gir forutsigbarhet og trygghet rundt arbeidsforholdet. Autonomi i jobben påvirker dessuten indre motivasjon.
  3. Gi den ansatte utviklingsmuligheter. Synliggjør interne karriereveier.
  4. Etabler en god leder-medarbeider relasjon. Du må vite hvilken motivasjonsprofil medarbeideren har og hvilken type ledelse vedkommende trenger for å lykkes. Involver, informer og gjennomfør årlige «staysamtaler».
  5. Gi ektefølte, positive tilbakemeldinger. Det øker selvfølelsen og dermed selvtillit, mot og evne til kreativitet. Medarbeidere vil vite hvordan de gjør det, fordi de ønsker å utvikle seg og bli bedre. Unngå kontroll og detaljstyring. Kritikk skal gis på en konstruktiv måte med fokus på refleksjon og læring. Unngå å dømme. Skill sak og person.

Se også: Enklere gjennomføring og oppfølging av medarbeiderdialogen med HRM-system

Gjennomfør gode sluttintervjuer

Hvis det likevel er for sent er det viktig å gjennomføre gode sluttintervjuer. Disse skal ikke gjennomføres av nærmeste leder, men gjerne av HR, og da helst et par uker etter at vedkommende har sluttet og i alle fall etter at medarbeider har mottatt attesten.

Da sikrer man mest ærlige og åpne svar. Sluttintervjuer kan gjøres elektronisk og anonymt, og gjerne i tillegg til manuelle dybdeintervjuer. Dette er en god måte god måte å få analysert årsakene til uønsket turnover og lære om organisasjonen, for å få et mest mulig riktig bilde på årsakssammenhenger. På den måten kan man tidlig nok iverksette målrettede tiltak for å forebygge uønsket frivillig turnover.

I mange tilfeller kan avslutningen av et ansettelsesforhold være starten på en re-rekruttering ved en senere anledning. Da er det en idé å for eksempel etablere en alumni gruppe, for å holde kontakt med de man ønsker tilbake senere.

Les også: Klimatiltak gjør det til en mer attraktiv arbeidsgiver 

 

Last ned gratis e-bok: Ny som HR-leder